Деятельность любой компании состоит из двух составляющих: бизнес-процессов и людей. Каждая из них требует особого внимания со стороны руководителей, так как они настолько тесно взаимосвязаны, что небольшие неполадки или несоответствия в одной автоматически отражаются на другой. Если сквозь призму этих составляющих посмотреть на систему взаимоотношений между подразделениями, можно увидеть массу интересного. Например, почему возникает недопонимание в процессе работы между сотрудниками фронт- и бэк-офиса: задерживаются документы, не передается информация о звонках клиентов, невозможно найти товар на складе, срываются поставки новой продукции и т. п.
Для того чтобы найти и проанализировать причины возникновения подобных проблем, необходимо разделить всю имеющуюся информацию на ту, которая относится к бизнес-процессам, и ту, которая затрагивает человеческие ресурсы компании. Практика показывает, что большинство конфликтов возникает из-за проблем, лежащих именно в поле бизнес-процессов, вследствие их неоптимизированности. Многие ли отечественные компании могут похвастаться тем, что все их бизнес-процессы формализованы? Вряд ли число таких компаний будет достаточным для того, чтобы говорить о сложившейся тенденции.
Конечно, когда компания начинает работать, в ее штат входит всего несколько человек, их функции всем понятны и очевидны, никто не задумывается о какой-то формализации (Office, № 12/2003, с. 38). Зачем? Бизнес и так работает, развивается, компания получает прибыль, нет смысла придумывать себе дополнительную нагрузку. Но рано или поздно компания увеличивается, прошлая очевидность операций начинает пропадать, хотя ее внешняя видимость пока остается. И что же дальше? А то, что и должно произойти: руководитель чувствует, что работа коллектива перестала быть четкой и безотказной, постоянно возникают непредвиденные ситуации, сотрудники разных подразделений не могут найти общий язык и, как следствие всего этого, страдает бизнес.
Причина конфликтов
Любой руководитель на разных этапах развития компании сталкивается с необходимостью решать вопросы из области взаимоотношений между сотрудниками подразделений. Одни предпочитают обратиться к консультантам, другие — пытаются справиться с проблемой собственными силами. И в том, и в другом случае алгоритмы решения практически идентичны, различия только во времени реализации проекта и в полученных результатах.
Первое, что нужно сделать, — разбить всю деятельность компании на определенные функции и к каждой из них прописать перечень действий, необходимых для ее выполнения. Специалисты называют эту работу декомпозицией бизнес-процессов. Насколько она будет глубокой, то есть как подробно расписывать каждое действие, компания решает самостоятельно. Конечно, это очень кропотливый труд, требующий большого количества времени и сил всего менеджерского состава компании (а иногда и рядовых сотрудников). Но благодаря проведению такой операции, у руководителя появляется полная картина работы бизнеса со всеми ее пробелами и недочетами: видно, какие функции выполняются дважды, а какие вообще не выполняются, хотя должны присутствовать в цепочке бизнес-процессов.
Наличие дублирующих и отсутствующих функций в работе компаний — одна из основных причин возникновения конфликтных ситуаций. Разделение ответственности за поставленные задачи или вообще отсутствие ответственных за определенный участок работы лиц приводит к недопониманию между сотрудниками, и как следствие — к нарушению нормальной работы бизнеса. Для решения этих проблем существует несколько способов, и все они так или иначе касаются как бизнес-процессов, так и людей.
Анастасия Чехомова
Опубликовано в OFFICE 10/2004
Статьи, пресс-релизы