Р уководитель, принимая на работу новых сотрудников, как правило рассчитывает на то, что именно найденные специалисты смогут привнести что-то новое и прогрессивное в работу, будут развиваться сами и способствовать росту компании в целом. Но, к сожалению, спрогнозировать все заранее просто невозможно. Ведь наем сотрудников является одним из многих рисковых управленческих решений. А степень эффекта от его реализации зависит в первую очередь от того, насколько полную информацию о правах и обязанностях новой должности получил специалист, способствовало ли руководство и весь коллектив скорейшей интеграции интересов новичка и компании, совпали ли его первоначальные и последующие представления о работе и т. д.
Программы адаптации новых сотрудников разрабатываются и внедряются как раз для того, чтобы минимизировать обоюдные риски и вводить специалистов в компанию так, чтобы ни одна из сторон не чувствовала себя неуверенно. При этом в большинстве случаев человек получает интересную и желанную работу, а организация — эффективного и перспективного сотрудника.
Испытание или знакомство?
Очень часто такие понятия, как «адаптационный период» и «испытательный срок» объединяют в одно целое, но этот подход нельзя назвать правильным. Конечно, они могут совпадать по времени, но цели и задачи периода адаптации гораздо шире.
Если задачей испытательного срока является просто определение профессионального соответствия нового сотрудника выдвигаемым требованиям, то программа адаптации подразумевает взаимное приспособление человека как новичка и компании как окружающей его среды.
Обычно период первичной адаптации занимает около двух недель, но некоторые организации предпочитают продлевать это время, что способствует формированию позитивного восприятия корпоративной культуры новыми работниками и дает им ощущение собственной ценности для организации. Если говорить о факторах, которые влияют на продолжительность адаптационного периода, то среди многих можно выделить несколько наиболее весомых. Например, насколько опыт предыдущей работы специалиста совпадает по параметрам или признакам с новыми обязанностями, внутренняя мотивация сотрудника к профессиональной деятельности, степень совпадения ожидаемых и реально имеющихся условий, наличие помощи во время вхождения в коллектив и в работу. Поэтому процесс адаптации нового сотрудника в компании требует определенных финансовых и временных затрат. Их соотношение с затратами на поиск этого специалиста должно составлять один к трем, то есть если на подбор кандидата на вакантную должность компания затратила условно полторы тысячи гривень, то адаптационный период этого сотрудника должен обойтись не более чем в пятьсот гривень.
Но не нужно забывать о том, что чем эффективнее пройдет период вхождения работника в коллектив, чем больше знаний и навыков он получит, чем быстрее найдет общий язык со старожилами, — тем быстрее его работа начнет приносить плоды, а соответственно, средства, затраченные на поиск и адаптацию, начнут окупаться.
Но для того чтобы затраты начали окупаться как можно быстрее, при разработке адаптационной программы необходимо учесть три основных аспекта: психофизиологический (в некоторых источниках его называют социальный или организационный), профессиональный и социально-психологический. Именно они оказывают основное влияние на весь процесс вхождения новичка в компанию.
Три аспекта адаптации
Итак аспект первый — психофизиологический. Он подразумевает под собой ознакомление нового сотрудника с организационной структурой компании, принятыми механизмами управления, должностной инструкцией и другими основными документами, необходимыми для продуктивной деятельности. Аспект второй — профессиональный. Здесь основной упор необходимо сделать на усовершенствование уже имеющихся у специалиста знаний и навыков и доведения их до уровня, необходимого для эффективного выполнения функциональных обязанностей новой должности. Важную роль на этом этапе играет политика предприятия в вопросах управления персоналом, наличие программ и механизмов, обеспечивающих поддержку новичку. Одним из таких механизмов может быть система коучинга (наставничества), которая охватывает как личное и профессио-нальное развитие, так и все вопросы, относящиеся к процессу управления, решению рабочих проблем и т. д. Профессионально составленная и внедренная система наставничества позволяет увеличить эффективность работы не только новых сотрудников, но и всей системы управления персоналом в компании.
И, наконец, третий аспект — социально-психологический. Он касается построения системы взаимоотношений коллектива (руководителя и подчиненных), освоения его традиций, принятых норм, правил, ценностей компании, степени совпадения культур прежнего и нового коллективов и т. д. Ускорению прохождения этого этапа адаптационной программы способствует проведение мероприятий, направленных на сплочение коллектива, например, совместные тренинги, семинары, празднования и прочее. Особенно такой подход становится актуальным при наличии специфических условий взаимодействия в компании (закрытость или удаленность подразделений, сложная система обмена информацией, коллектив, состоящий из людей разного возраста, и т. п.)
Эти три аспекта охватывают все стороны вхождения специалиста в должность и облегчают этот процесс не только ему, но и компании. Поэтому они обязательно должны быть учтены при разработке программы адаптации новых сотрудников.
Поэтапная интеграция
Непосредственно сам процесс адаптации можно разбить на пять составляющих или этапов, каждый из которых подразумевает стремление обеих сторон — нового сотрудника и компании — к скорейшей интеграции интересов и целей.
Первый этап условно можно назвать «Встреча и новые впечатления». Этот период для новичка отмечен высоким уровнем стрессового состояния, он создает представление об организации, коллективе и непосредственном руководителе. В это время очень важно, чтобы мнение, которое сформировалось у человека во время трудоустройства, не очень отличалось от реальности. В противном случае результат может быть отрицательным и для сотрудника, и для компании. Ведь большие несоответствия в представлениях «до» и «после» начала работы являются одной из самых распространенных причин увольнений в течение первых шести месяцев работы.
Второй этап — «Вхождение в должность». Кажется, что может быть проще — работай так как раньше, выполняй свои обязанности и все будет хорошо. Но новые условия и требования, другие приоритеты и окружение мешают полностью мобилизоваться и показать себя с лучшей стороны. Поэтому со стороны непосредственного руководства в этот период будет полезно обеспечить новому специалисту поэтапное повышение плановой нагрузки, всестороннюю помощь и консультации. Здесь главное объяснить человеку все, не упустив ни одной детали, и постараться не критиковать его в присутствии других сотрудников или клиентов, так как это может создать неловкую ситуацию и кардинально изменить отношение нового сотрудника к компании.
Третий этап можно назвать самым важным в отношении профессиональной подготовки или переподготовки специалиста. Хорошими помощниками в это время станут разработанные заранее правила, должностные инструкции и другие корпоративные документы, которые дадут человеку полную информацию о том, чего от него ждут, что он должен делать и какие права он имеет. После изучения всех внутренних нормативных документов наступает время ознакомления с непосредственным производственным процессом. Одним из основных моментов этого периода может стать демонстрация работы одним из опытных специалистов, поэтапное объяснение всех нюансов деятельности и прочих особенностей, возникающих при выполнении непосредственных обязанностей занимаемой должности.
Четвертый и пятый этапы адаптационного периода нового сотрудника в большей степени относятся к его осознанию себя в работе и коллективе, то есть в новом окружении. В это время главным направлением является создание условий для плотного взаимодействия специалиста и организации, то есть единение целей, ценностей и норм поведения. Степень принятия сотрудником принципов корпоративной культуры и стратегии компании дает возможность спрогнозировать его перспективы на конкретной должности. Например, если новый человек полностью принимает все организационные устои, не входит в противоречие с интересами компании, то он с большой вероятностью сможет стать полноценным участником команды и принести ощутимую пользу делу. Но бывают ситуации, когда сотрудник, приступая к работе, старается выполнять все предписанные правила, но внутренне их не приемлет. Такое положение вещей легко можно определить, проведя соответствующее тестирование. На основании его результатов принимается окончательное решение — оставить такого сотрудника в компании, дожидаясь, что он уйдет сам, или уволить его сразу. Выбор за руководителем. Возможно, есть необходимость использовать такого специалиста временно для выполнения одного проекта, а затем с ним попрощаться.
Каждый этап вхождения специалиста в компанию должен сопровождаться кем-то из старожилов, что позволит ускорить его реализацию и повысить отдачу от деятельности.
Разработка программы
Отечественные и зарубежные организации имеют достаточный опыт в разработке и реализации адаптационных программ. Например, в японской компании Honda важным аспектом является усвоение новыми сотрудниками принципов и ценностей корпоративной культуры, стандартных приемов поведения. При этом освоение культуры организации должно не только показывать человеку ее великолепие и важность, но и возвысить работника в собственных глазах, объединить его чувство причастности с гордостью за компанию.
Огромную роль в процессе разработки и реализации программы адаптации новых сотрудников играет отдел по работе с персоналом. Именно специалисты этой службы занимаются решением проблем вхождения новичков в коллектив. Для повышения эффективности и ускорения этого процесса и разрабатываются различные анкеты, тесты, профессиограммы и прочие методики, позволяющие определить, насколько тот или иной человек соответствует предъявляемым к данной должности требованиям.
В частности, особенности поведения сотрудника в коллективе, эффективность его деятельности, выполнение должностных обязанностей, уровень достижения цели, уровень компетентности, особенности личности. На основе анализа полученных результатов сотрудники службы персонала имеют возможность разработать комплекс рекомендаций как для непосредственного руководителя, так и для самого нового сотрудника. Самым главным результатом профессионально разработанной программы адаптации является то, что компания в кратчайшие сроки получает грамотного, мотивированного и эффективного сотрудника. А кроме того, сокращается время выхода новых сотрудников на точку рентабельности, снижаются издержки на поиск нового персонала, уменьшается количество увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, формируется кадровый резерв. Получая перспективного специалиста, компания приобретает импульс к собственному развитию и успеху!
Оксана Сокур
Опубликовано в OFFICE 1-2/2003
Статьи, пресс-релизы